2011年上港集团为了港口物流的发展下了很大功夫。

对内加强管理。集团今年启动建设“干、支线船舶一体化调度协同平台”，以确保船舶班期准点。“以前干线船舶由集团生产业务部调度，支线船舶由下属部门调度，有时会发生支线船跟在大船后面等泊位的问题，耽误不少时间。”严俊介绍，有了协同调度平台，“小船等大船”得到控制，集团安排生产计划的能力有所提高。

集团还在外高桥1期成功上线运行了TOPS5.0生产系统，替代此前的TOPS4.0，“提高了集装箱运输的作业效率”。

出于对长江航线的重视，集团特别提出要“加强内支线管理，优化集疏运体系”，为此设计了优化方案，结果今年初还只有2家航运企业试点支线班轮，如今已增至7家。

对外加强沟通。“双冠王”上港集团不等客上门，而以“个性化服务”主动开发大客户。“沙特一家公司，70%产品的最终目的地都是中国大陆，但它多年来就习惯在新加坡港中转。”严俊讲起另一个“开发客户”的故事：“我们又是主动上门……开始对方有些疑虑，后来我们利用洋山港‘先行先试’的优势，为它专门设计了一套新的通关模式，终于说服它改在上海港中转。”

开发客户的同时，上港集团今年还加强与监管部门合作，琢磨出不少优化口岸服务、提升效率的创新之举，如与海关配合，在洋山港区推行“电子报关”业务;与国检部门配合，试行进口集装箱提货单电子化等。

上海港目前面对着越来越激烈的竞争，“在东北亚地区，我们要和釜山港、高雄港争夺东北亚国际中转主枢纽港地位;在长三角地区，由于区域产能存在结构性过剩，我们和周边港口的同质化竞争不断加剧。”

如何尽量避免同质化竞争，打造“独一无二”的上海港?

严俊做了个生动的比喻：“从地图上看，我国几条主要航线组合在一起，形似弓和箭——沿海航线如弓，长江航线如搭在弓上的箭，而上海港是这支巨箭的箭头。这就是我们特有的优势：利用好长江航道，上海港就能变成锐利的箭头，射穿周围竞争对手的重重包围圈。”

为提升长江航线的物流通道能级，上港集团已成立了下属的长江公司，专门整合长江沿线码头、航线和物流资源。与此同时，由于上海港由外高桥港和洋山港一南一北相距83海里的两个港口组成，如何推进“全港一体化”，事关竞争力。自去年开始，上海港推行“两港联动”，承诺“货物送到外高桥等于送到洋山”——因为此举可为经洋山港出关的集装箱客户降低成本，吸引力正越来越大，“去年起步时，每个月只有10多个集装箱要求这么联动，现在每月已有6000多个，前景看好。”严俊说。